人力资源自我鉴定范文（精选30篇）

　　人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业就应做好如下方面的工作。

　　1，企业文化的建设

　　企业文化能够为企业竖立良好的形象，还能够为员工带给一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。

　　2，建立“能上能下”的用人机制

　　企业应为员工带给广阔的发展平台，员工应根据自身潜力的大小公平竞争。

　　3，有效的激励机制

　　企业应重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业应给予不同程度、不同方式的奖励。

　　4，公平透明的绩效考核程度

　　绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的用心性。员工考核的结果应保存在人力资源部并存档。

　　5，建立有效的沟通机制

　　企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。

　　人力资源规划的编制流程

　　1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

　　透过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某必须时期内人员流动的状况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能带给的各种人力资源状况。

　　1)对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的状况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的状况;有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

　　2)分析组织内人力资源流动的状况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种状况：第一，滞留在原先的工作岗位上;第二，平行岗位的流动;第三，在组织内的提升或降职更动;第四，辞职或被开除出本组织(流出);第五，退休、工伤或病故。

　　目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。

　　根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的状况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可带给的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。

　　采用随机网络模式方法。

　　2、对人力资源的需求进行预测

　　经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，之后就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划能够根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

　　3、进行人力资源供需方面的分析比较

　　人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行比较分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可带给的人员和相应所需人员的比较分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩状况，还能够具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的状况，从而能够测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施带给了依据。

　　4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

　　在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

　　1)制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

　　培训本组织职工，对受过培训的员工据状况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;

　　进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训;

　　延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励;

　　重新设计工作以提高员工的工作效率;

　　雇用全日制临时工或非全日制临时工;

　　改善技术或进行超前生产;

　　制定招聘政策，向组织外进行招聘;

　　采用正确的政策和措施调动现有员工的用心性。

　　2)制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：

　　永久性地裁减或辞退职工;

　　关掉一些不盈利的分厂或车间，或临时性关掉;

　　进行提前退休;

　　透过人力消耗缩减人员(劳动力转移);

　　重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员;

　　减少工作时间(随之亦减少相应工资);

　　由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

　　人力资源规划的考评

　　人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不超多的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：

　　1、高层管理者能够更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。

　　2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

　　3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就能够有充裕的时间来发现人才。

　　4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。

　　5、经理们的培养工作能够得到更好的规划。

　　各种结果只要能够衡量，都能够做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行比较。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本持续一致。

人力资源自我鉴定范文 篇21

　　20__年，人力资源部在集团公司领导的正确指挥下，各部门领导的支持和配合下，通过全体员工的同心协力，积极开展各项工作，狠抓落实，注重实效，完成了公司交办的各类工作任务，为公司的有序发展贡献了微薄之力。在此就本部门全年工作做一简要鉴定和回顾。

　　一、20__年公司人力资源现状

　　20岁以下：2%。其中20岁以下男工占男工总数的2.4%，20岁以下女工占女工总数的0.8%。(下同)

　　20-30岁：41%。其中男工43.6%，女工33.9%。

　　51-60岁：8.5%。其中男工11.1%人，女工1%。

　　60岁以上：1%。其中男工1.5%。

　　人员年龄段结构目前仍然以20-40岁的中青年男劳动力为主。女工在31-40岁年龄段明显比男工偏多，这一方面是因为年初安排了部分从铝厂培训回来的女电工和女焊工，二是因为这个年龄段的女工基本不流动，而男工流动性较大。

　　初中及初中以下学历占53%。

　　高中(含中专职高)学历占37.2%。

　　大专学历占7%。

　　本科学历占2.4%。

　　硕士学历占0.4%。

　　人员学历段结构呈现明显的金字塔型结构，以低学历人员为主。而大专学历只有7%，初中学历过半均表示我公司较高学历人员偏少，较高学历人员流动性大。

　　在现有人员1463人中

　　工龄不满一年的398人，占27%。

　　1-5年工龄的795人，占54%。

　　6-10年工龄的185人，占13%。

　　10年以上工龄的85人，占6%。

　　人员工龄段结构呈现橄榄型结构，两头少中间多。1-5年工龄和工龄不满一年的员工明显偏多，而6-10年工龄的员工明显偏少，一方面因为焦化_投产和化工_年投产我公司员工龄较短，另一方面说明我公司人员流动性仍然偏大，

　　招聘情况

　　今年应聘人数约530人，同去年应聘人数约1100人同比减少了51%;新招人数149人，同去年新招人数405人相比同比减少了63%。

　　异动情况

　　全年共签发调令8个，另有放假人员约20人召回后安排到其它部门工作。与去年41人相比减少了13人。

　　考勤

　　以1-10月份统计的数据来算，全年全员出勤率：约为95%。

　　全年共发布9份考勤违章通报，处理479人次，罚款9860元。

　　二、20__年主要完成的工作简述

　　1、劳资方面

　　对工资奖金、劳保福利等进行认真测算和发放，对各部门报送的考勤严格进行核实核对，严格按照公司劳资制度、档案工资体系、定编定员体系计算工资、奖金、福利劳保，层层审核认可，定时向财务传递工资报表，发放工资钱款以严肃认真细致入微的态度确保不出任何偏差。定期对各分厂劳资员工作进行监督、检查、指导，确保了任务的完成。