建设工程项目管理委托书（精选31篇）

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　　7.5为了完善项目的激励和约束机制,增强项目部的成本意识和风险意识,XX公司对项目部班子实行集体风险抵押制度。风险抵押金总额与建设工程施工合同价款挂钩。（建设工程施工合同价款、应交风险抵押金总额依据工程实际情况制定标准，建议明细）

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　　7.6 风险抵押金由项目部班子集体交纳，项目经理交纳比例为应交总额的______%。项目部班子其他人员交纳抵押金比例，由项目经理确定。风险抵押金必须由本人交纳，不得借用或变相借用公款交纳。风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门统一管理。

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　　7.7 项目管理目标责任书签订后，项目部发生下列情况之一的，XX公司需终止责任书的执行，XX公司将视情节轻重限定项目经理资质升级、不予审检、吊销项目经理资质证书、给予行政处分（通报批评、警告、记过）等处罚，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还。

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　　7.1发生重大质量事故、安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失，对XX公司信誉造成重大影响的；

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　　7.2施工生产管理混乱、工期延误，已对施工合同履约造成重大影响的；

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　　7.3项目成本不清、不实，非正常原因严重透支的；

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　　7.4严重违反本办法规定,有章不循、滥用职权、违章指挥的；

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　　7.5有较严重违法违纪行为的。

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　　7.8 工程项目竣工结算后,必须坚持先审计,后兑现的原则。

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　　7.9 工程项目竣工结算并经XX公司终结审计后,工程项目完成各项项目目标指标时,债权债务清理核实完毕,项目部公章交回XX公司后,XX公司将风险抵押金本息(按银行同期活期利率计息)一次返还个人。超额完成降低成本指标（超额完成项目收益指标）时，XX公司对项目经理及项目部按有关规定进行奖励。

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　　7.10 工程项目竣工后回收的资金,必须先偿还债务,在还清债务的前提下,XX公司再按回收资金的比例兑现奖励,直到工程款回收完毕,项目兑现奖也支付完毕。个人所得税由XX公司代扣代缴。

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　　7.11 项目管理目标责任书考核实行成本一票否决制,工程项目成本超支出现亏损由项目部集体承担责任,XX公司将根据工程项目的亏损情况进行经济处罚,XX公司以扣除风险抵押金为最高限额。项目经理50%，项目部班子其他人员50%。扣除的风险抵押金上交XX公司财务部。

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　　7.12 施工过程中原施工合同内容和价款有较大变动而对责任书的执行有较大影响时,项目部应及时向XX公司或分公司报告,XX公司重新评审合同后,由XX公司或分公司根据实际情况适时调整项目管理目标责任指标。

　　3.8XX公司严禁项目经理的下列行为：

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　　8.1项目经理不得以项目部名义自行对外签订施工合同;

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　　8.2项目经理不得以项目部名义对外提供担保;

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　　8.3项目经理不得以项目部名义对外借款;

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　　8.4未经XX公司同意,项目部不得私自刻制、使用各类公章。

　　3.9 项目经理的离任条件

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　　9.1 工程竣工验收,并办理竣工验收证书。

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　　9.2 项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。

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　　9.3 对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向XX公司办完移交手续。

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　　9.4 竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。

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　　9.5 工程回款完毕,质保期结束后。

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　　9.6 如遇特殊情况离任，须经XX公司或分公司批准。

　　第四章 项目管理组织

　　4.1 项目管理组织设计

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　　1.1 工程项目中标后,XX公司（分公司）及项目经理部应根据工程特点,规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项目管理部。

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　　1.2 项目管理组织设计指导方针是：目标统一性,分工协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的适当性。

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　　1.3 项目管理组织机构设置程序流程是:按照项目管理规范要求，确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。

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　　1.4 项目管理组织设计的原则是:组织与机构科学合理,有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并根据实际需要进行调整。

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　　1.5 项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。

　　4.2 项目经理部

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　　2.1 项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。

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　　2.2 项目部的组建

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　　2.1 特大型、大型综合性工程或重点项目,由XX公司负责或委托分公司组建,其它类别的工程由分公司自行组建。

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　　2.2 大中型项目部的机构一般设三部一室，既工程部、经营部、物资供应部和综合办公室,一般工程或专业单一的项目部可不设部室,只配备专业管理人员。

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　　2.3 项目部必须配备技术负责人、安全经理和经营负责人,财务主管由XX公司或分公司委派。项目部业务人员实行双重管理制,既XX公司或分公司业务部门与项目部共同对业务人员进行管理与考核,以项目部管理为主,业务人员既要对项目经理负责,又要对业务部门负责。

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　　2.4 项目部应合理设置管理机构和岗位,主要管理人员应具有相应的岗位资格,人员可以兼职,一人多岗。管理人员中的高级职称人员原则上不低于10%。

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　　2.5 特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。

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　　2.6 通常情况，项目总工（副总工）按以下原则配置，其职别同项目副经理。按项目合同总额，5000万元合同额至少配置一名项目总工；10000万元以上合同额至少配置两名总工（一正一副），30000万元以上合同额至少配置三名总工（一正两副）。XX公司对其配置进行监督和检查。

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　　2.6 项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资采购工作。不允许分包工程或变相分包工程,不允许提供材料供应和机具及设备租赁,一经检查发现XX公司要严肃处理。

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　　2.7 制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。

　　4.3 项目部的运行

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　　3.1 特大型大型综合性工程

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　　1.1 应设立总包项目部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目部；

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　　1.2 为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和专业分包项目部应避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。

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　　1.3 总包项目部代表XX公司全面负责组织实施项目总承包管理，统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织协调、监管、服务。

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　　1.4 专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目部负责，充分发挥专业分包项目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度、成本和安全质量标准化管理。

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　　3.2 中小型的工程项目要推行一级化管理，项目部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。

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　　3.3 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理DCA的持续改进过程。

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　　3.4 项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，保证项目管理工作的连续性，个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，XX公司或分公司安排人员接替后方可调动，工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目部。

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　　3.5 项目经理要确保项目经理部运行的高效化，根据项目的实施情况及时调整经理部构成，加强对现场资源的合理利用和动态管理。

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　　3.6 未经XX公司同意，项目部不得进行购置固定资产等活动。

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　　3.7 项目部是成本中心，XX公司是利润中心，XX公司监督服务于项目部，项目部一定要遵守XX公司各项制度，接受监督。